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华为的管理模式一直以来是许多企业想要借鉴学习的，这次，冰球突破mg正规官网人才通过分析以社招身份成功成为华为HRBP的感悟分享，总结华为的管理模式，帮助企业理解并方便汲取自身所需的理念与模式。

管理自我预期

成熟职业人的“熵减”——入职前是人才，入职后是员工。业务领域内，华为在技术和人才上都有相当的积累，一方面主管和专家都从枪林弹雨中打出来的，另一方面矩阵管理特点明显，简单的垂直管理场景少之又少，在业务上、工作中，大家对社招人员潜意识里的要求是要“打一场仗考验一下”。

因此，社招专家角色意识的转变是首当其冲的。一定要深刻建立这样的觉悟：对自己之前工作经验的全部认可都体现在offer里了，在相对考评的刺激下，社招员工不要指望会受到优待。

华为所有人的精力都集中在打粮食上，尽快做出成果是社招专家的第一要务。

任老板说得很明确：“员工多一点打工意识，少一点主人翁心态……如果员工一进公司，到处指点问题，而忘了自己本职工作最重要，最后会被辞退。”

跳槽可以成为我们走向职业成熟的重要助推器，心态的历练就是其中的重要内容。

入职前是专家，入职后是员工，心态的摆正放第一位。HRBP从HR角色进入业务，也需要一个心态的调整。不管对HR的专业多么的精通，在变成BP的时候，首先要知道自己是业务的一份子。

获取信息、寻求支持

华为的文化是显性、强势和具体的。在入职前后，把《以奋斗者为本》《下一个倒下的会不会是华为》《枪林弹雨中成长》等书籍都买来读一读，对了解华为的文化理念和政策导向大有裨益。

我们从人类社会的文化活动中可以发现，凡是生命力强大的文化体系都非常强调“读经”。

所谓“经”，就是先贤语录、圣人故事；它们直观地展示“我们是什么”、“我们应该怎么做”，潜移默化地塑造着人们的价值观念和精神品格。

上面提到《以奋斗者为本》等书籍，都是华为原汁原味的文件汇编、故事缉录，它们就是华为的“经”，就是华为的圣训、成例。

读好“经”，就能本正源清地深刻了解华为，就能帮助我们消解对公司管理活动和做事风格的困惑，坚定持续奋斗的信念。

当然，工作中还有很多具体的困难有待解决，这需要我们敢于求助、善于求助。

首先要做的就是找到有效的求助对象。以前的同学、同事，面试过程中接触过的面试官、HR，自己的导师，部门的HRBP等，对社招专家都会有天然的亲近感，是社招专家了解公司文化、融入组织运作、特别是找准方式方法的有效支持力量。

入职后，应尽快跟这些人建立联系，形成有效的信息入口。每个业务团队都有自己的“味道”，深刻的了解业务团队，了解他们的“经”。

HRBP容易产生一个错觉：以为自己是“孤独的”，其实不然，SSC、COE、业务伙伴都是强有力的求助对象。

如果是老HR转入业务团队中，必然有你服务过、对接过的熟悉伙伴，不要吝啬于你的热情；如果是新招HR进入业务团队，那么面试你的人将是你的一级求助对象。

定位自我、建立关系

画出“先遣图”，融进业务圈。样板戏《林海雪原》中有三张先遣图，分别是先遣军座次图、军械图和藏宝图。可以说，先遣图就是力量和资源的布局图。

跟主管完成对标、划清自己的“责任田”后，应尽快梳理出业务关系网络——要弄明白哪些部门、哪些人跟自己的业务相关、影响着自己的目标达成，他们具体都在做什么，要搞清楚自己的客户在哪里、资源在哪里。

上下左右明确后，特别要多听一听对方对自己的需求是什么——不做调查研究就凭着自己的理解埋头开干，是容易走偏的。

而周边需求的厘清和整合，就是我们该干什么、该怎么干的“多星定位”，同时也有利于我们以先敬人一尺的姿态与人形成良性互动，站上巨人的肩膀。

中饭和晚饭的机会要充分利用。身处华为，在核心工作时间找不到人或碰壁是再常见不过的，有事“吃饭的时候说”是大家喜闻乐见的沟通方式。

展示自己、解决困难

主动向组织靠拢。Quick Win 和存在感，是在入职初期要重点关注的。

大家都很忙，竞争也很激烈，主管和HR确实会对社招专家给予特殊的关注；但客观上说，这种关注和了解的充分性、及时性是没有100%保证的——资源永远是稀缺的，而且职业角色 也使得多数人很难做到把自己的直观感受和盘托出。如果不主动进行业务对标、解决潜在问题、曝光个人成果、经营个人品牌，一旦出现偏差影响到初期绩效，那往往需要很大的力气才能扭转这种局面——环境对一个人的评价是会有“惯性”的，大小不同而已。

展示自己、解决困难的有效途径就是主动把自己融入到组织运作当中去。

在入职初期，社招专家的展示交流渠道可以是特设的，但最好能够同时做到周期性、机制性、咨询性。

比如，如果觉得频繁找主管汇报个人工作过于刻意、点对点沟通效率低下，那在试用期内就可以用周报、双周报的形式把自己的工作进展定期发出来，抄送到导师、主管、业务相关人等，这样既做到了谦逊有礼，又可保证输入输出及时、后续沟通有的放矢。

另外，社招专家也要搞清楚自己业务的决议机制是什么，相关例会都有哪些，主动参与到相关活动中去。个人融入组织，必然是要个人主动且积极，那么有效的途径就是让与你有关联的人知晓你在做什么，你的成果和困惑是什么。

面对沟通困境

新环境不比老环境，在你认识的人不多、尚无尺寸之功而影响力不够的情况下，别人对你的排序没那么靠前是无可厚非的，毕竟华为也不是吃素的，专家一抓一大把，实在不必将之与排斥或有意为之联系在一起。

进一步讲，社会生活中信任的建立本身就需要过程，同样的要求，过段时间再提一次结果往往完全不同。所以，平常心很重要，坚持尝试，不要因为“我找过他们但没理我”就放弃。建立信任=接触度*可信度。

建立影响

干出别人做不出的业绩or在别人擅长的领域赢得尊重。选择华为就是选择了竞争和压力，在工作讨论和决策过程中，会随时面临大量、直接的质疑和争论。

社招专家要赢得尊重，只有一条道路，就是做出比别人牛的成果——而不幸的是，此时所得到的资源和支持，往往不如土专家。

尽管在绩效考评时，不会将新老员工等同视之，但这并不妨碍打开局面的阶段是相对艰难的：有些事情可能会因为有大量基础工作要亲力亲为，而整体效率低下，有些事情甚至可能因为你得到的信息有限，而属于重复建设。但别无他法，只有“把每件事做到卓越”这一条路可行。从泥坑里爬出来就是圣人。

有些事情是可以明确问题在哪里，但可能除了硬着头皮顶上去，并没有其它的解决方案。哪怕你真是因为不了解情况而做了些重复工作，实际上也绝非全无意义——入职前期，部门对社招专家总体上还是宽容度较高的，越是相近的工作，越有助于形成直观的比较，只要你做得好，依然有利于建立个人品牌。

正确看待环境

首先，你不是一个人在战斗。在华为，很少有某个事务是简单、脆弱地仅有一个人、一批人在做的；

华为推崇的战术是“多路径、多批次”冲锋，用集团式的协同作战，保证目标达成、减少出错概率。

因此要意识到：一方面，我们所从事的工作往往是已经有了很多积累的；另一方面，我们需要非常关注协同性问题，不是自己一个劲跑就能解决问题。其次，你难以做到只对一个人负责。这包括两个方面的含义。

第一，既然是“多路径、多批次”，那作为千军万马中的一员，牵引我们工作绝不仅仅是纵向上你的直接主管或部门，还包括业务“矩阵”中的各路横向队伍。因此，“拉通”是华为的高频词语。

第二，你的绩效一般不是直接主管一个人能决定的。华为人力资源管理的权限主体是实体部门的行政管理团队，绩效、晋级、调薪、奖金等是集体评议；作为专家，你的绩效最低要在三级部门AT上与同级人员拉通评议，即使没有相关部门的正式行权，主管们也会广泛听取周边声音。

因此，你的技术能力、绩效产出和影响力要从单个、单向转变为多个、多向，沟通成本相对是比较高的。

此外，你面临的是一个 “熟人社会”。费孝通先生在其代表作《乡村中国》一书中提出了“熟人社会”的概念，认为传统中国的社会关系：

“靠亲密和长期的共同生活来配合各个人的相互行为，社会的联系是长成的，是熟习的，到某种程度使人感觉到是自动的。”

人们彼此互相了解并在“熟习”的基础上接受同一个意义体系，有着自然生发的“集体亲密感觉和共同领悟”。很多人的职业生涯生于斯、长于斯甚至终了于斯，土著专家绝大多数都是在华为浸淫多年成长起来的。

在这样一个对法则“意会”即可的环境中，社招专家注定入职初期要面临着较长甚至较难的适应和熟悉，而当你越是熟习，拉通和推动也就越是得心应手。

在这期间你会觉得很多事情不明确，灰度、混沌。吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》中特别借用中国的“太极生两仪”强调了这样一种观点：“高瞻远瞩的公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境，使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。

它们不在非黑即白之间选择，而是想出办法，兼容黑白。”这里的黑白指的不是法律法规、职业道德层面的事情。事实上，“灰度”是华为管理哲学和日常行为中非常重要的一个理念，它体现了对社会不是非黑即白这一具体现实的尊重，也融合了华为对未来不确定性的敬畏，对官僚主义盲目执行规则的提防，以及对人具体利益和尊严的维护，鼓励冲锋、结果导向。对于社招员工，直观的感受可能会觉得工作过于复杂化，但背后却是鼓励员工多尝试、多沟通，把错误和伤害降低到最小程度。

通过以上华为HRBP的分享，冰球突破mg正规官网人才认为，在华为，鼓励员工多角度思考，在制订目标之时，不仅仅是安排一个团队进行，而是多个团队，多个方案同时进行，华为所作的这一切，都是为了减少出错的几率，而这也是其管理模式的核心，围绕着如何减少出错，提高效率而构建的管理模式值得各企业进行学习。